日益高漲的渠道成本和同質(zhì)化的產(chǎn)品，削弱了企業(yè)在終端市場的競爭力，因此構(gòu)建強(qiáng)有力的扁平化渠道，提供多種類型的渠道體驗(yàn)或可成為企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的新方向。

文/詹穎，IBM商業(yè)價(jià)值研究院高級顧問；甘綺翠，IBM商業(yè)價(jià)值研究院院長

渠道轉(zhuǎn)型是企業(yè)最為復(fù)雜的轉(zhuǎn)型之一，需要面對來自多方面的挑戰(zhàn)。包括中國復(fù)雜的市場環(huán)境，多層級的分銷體系，供應(yīng)鏈效率不高，地區(qū)分銷商規(guī)模小而分散，以及渠道間的沖突難以解決。

渠道轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是從原來單一的多層級的渠道體系轉(zhuǎn)型成為扁平的多渠道的模式，建立一個低成本，高效率，高利潤的渠道網(wǎng)絡(luò)。它既能使企業(yè)通過適當(dāng)?shù)那雷畲笙薅鹊亟佑|到目標(biāo)消費(fèi)者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力而不是相互掣肘。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個關(guān)鍵

在產(chǎn)品和服務(wù)都趨于同質(zhì)化的大眾消費(fèi)市場，通過打造強(qiáng)有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優(yōu)勢的全新業(yè)務(wù)模式是眾多企業(yè)更為可行的選擇。例如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無與倫比的強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)確立了其飲料霸主的地位。

在這里，我們首先要關(guān)注渠道轉(zhuǎn)型的三個關(guān)鍵領(lǐng)域：渠道結(jié)構(gòu)，渠道伙伴關(guān)系和渠道成本，以此來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

首先，梳理渠道結(jié)構(gòu)

在做優(yōu)化之前，制造商必須綜合考慮多種因素，問自己幾個問題：公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？消費(fèi)群體有何特征？產(chǎn)品特性和產(chǎn)品組合是否與渠道相適應(yīng)？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？渠道對品牌形象有何影響？價(jià)格和促銷體系怎樣，如何保證不同渠道在價(jià)格和促銷方面不產(chǎn)生沖突等。

對上述問題進(jìn)行思考后，對現(xiàn)有渠道進(jìn)行優(yōu)化，需要進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，具體來說可以通過下面五個步驟進(jìn)行分析。

步驟一，找出渠道結(jié)構(gòu)的問題。這要考慮，現(xiàn)有渠道是鏈條過長，層級過多，還是經(jīng)銷商覆蓋區(qū)域和權(quán)責(zé)不明確，受利益驅(qū)使造成竄貨和亂價(jià)現(xiàn)象？

步驟二，明確渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的。也就是說，希望通過優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)達(dá)到什么樣的理想狀態(tài)，是想理清渠道線條以減少渠道間因規(guī)劃不明確產(chǎn)生的潛在沖突，還是想拓展新興渠道接觸目標(biāo)消費(fèi)者，降低渠道分銷成本，提高供應(yīng)鏈可視性和效率？

步驟三，清晰影響達(dá)成渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化目的的因素有哪些。經(jīng)銷商權(quán)責(zé)不明還是現(xiàn)有經(jīng)銷商不具備拓展新市場的某些關(guān)鍵能力？

步驟四，設(shè)計(jì)其他備選渠道優(yōu)化方案。針對影響渠道優(yōu)化結(jié)果的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)幾種可供備選的方案。方案包括渠道層級、經(jīng)銷商數(shù)量、覆蓋、渠道組合的種類、比例分配等。

步驟五，分析渠道優(yōu)化的成本和收益。針對每個渠道和每種渠道組合的優(yōu)化成本和收益進(jìn)行分析，綜合比較后確定成本和收益的最優(yōu)化方案。

中國不同級別城市的市場成熟度很不同。因此，各種渠道在不同市場的優(yōu)先級也是不同的。在考慮渠道結(jié)構(gòu)時，制造商需要針對不同市場的特點(diǎn)推出不同的渠道戰(zhàn)略。比如，在成熟市場，與經(jīng)銷商合作的重點(diǎn)是減少數(shù)量和層級，與有實(shí)力的經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。而在新興市場，制造商的重點(diǎn)將放在甄選合適的經(jīng)銷商，并幫助地區(qū)經(jīng)銷商提升銷售能力。如果在成熟市場，制造商可以與現(xiàn)代零售連鎖全面合作，實(shí)現(xiàn)直供；而在新興市場，制造商只能有選擇地在特定地區(qū)，與領(lǐng)先的零售商進(jìn)行直供試點(diǎn)。

在中國，制造企業(yè)經(jīng)常面臨很多問題：經(jīng)銷商數(shù)目龐大，能力參差不齊，無法找到合適的經(jīng)銷商，缺乏信息共享，沒有有效的業(yè)務(wù)管理流程和技術(shù)平臺；對價(jià)格缺乏控制等。

其次，管理渠道伙伴

因此，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴清晰定義業(yè)務(wù)流程、權(quán)力和義務(wù)、甄選條件、價(jià)格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標(biāo)就是非常必要的。此舉可以使渠道伙伴明確權(quán)責(zé)，減少違規(guī)和可操縱的空間。

所以，幫助經(jīng)銷商提升管理和銷售能力就顯得十分必要。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費(fèi)者，因此，協(xié)作重點(diǎn)就應(yīng)該放在如何共同實(shí)現(xiàn)生意增長，如進(jìn)行品類管理合作。

另外，無論是與經(jīng)銷商還是零售商，合作雙方都需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)作，包括提升供應(yīng)鏈效率、保證產(chǎn)品安全和質(zhì)量等。同樣重要的，經(jīng)銷商和零售商都在消費(fèi)者數(shù)據(jù)收集和分享過程中扮演重要的角色，因此，通過系統(tǒng)的方法收集數(shù)據(jù)并共享對促進(jìn)銷售也非常重要。

控制渠道成本可以從兩個維度進(jìn)行分析，一方面是優(yōu)化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進(jìn)行組合的時候進(jìn)行成本優(yōu)化分析。

再次，控制渠道成本

如果零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，那么成本控制的重點(diǎn)是進(jìn)行更好的促銷管理。在直營店渠道中，店租和門店運(yùn)營成本占有較大的比重，因此成本控制的重點(diǎn)就應(yīng)放在如何更好地規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局和提高門店運(yùn)營效率上面。在電子商務(wù)渠道中，宣傳和推廣網(wǎng)站的市場費(fèi)用占有很大的比例，因此控制成本的重點(diǎn)就會放在提高市場推廣效率方面。

優(yōu)化運(yùn)營

第一步，打造新型供應(yīng)鏈

中國企業(yè)供應(yīng)鏈的主要問題是物流不暢、預(yù)測不準(zhǔn)和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時候，重點(diǎn)要針對這三個問題進(jìn)行變革。

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化就是要避免覆蓋過?；蛘卟蛔愕膯栴}，將有限的物流，設(shè)施和服務(wù)資源合理配置到目標(biāo)覆蓋區(qū)域，物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化在公司進(jìn)行收購兼并后將更加必要。

另外，制造商需要與經(jīng)銷商和重點(diǎn)零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在對重點(diǎn)零售商進(jìn)行直供的時候，是直接將貨物送達(dá)終端零售店還是零售商的物流分銷中心？配送的頻次和每批次的數(shù)量如何？這些都需要考慮，通過與零售商更好的溝通合作盡量達(dá)到以最優(yōu)化的成本提供最有效的服務(wù)。

提高供應(yīng)鏈整體的透明度和可視性，讓信息流在從制造商到經(jīng)銷商再到零售商的供應(yīng)鏈中無障礙流動，通過及時的數(shù)據(jù)共享提高預(yù)測的精確度，實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨從而降低庫存和缺貨率。供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨都是解決問題的有效方法。

第二步，強(qiáng)化多渠道消費(fèi)者體驗(yàn)

隨著電子商務(wù)的興起，消費(fèi)者也不再是從單一的渠道獲得信息和購買商品。購買也成為跨越線上線下多種渠道的整合體驗(yàn)。消費(fèi)品制造商與消費(fèi)者的互動存在于產(chǎn)品生命周期的各個階段。

可以看出，保證消費(fèi)者在所有渠道對產(chǎn)品品牌體驗(yàn)的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費(fèi)者的購買決定做出不同的貢獻(xiàn)，但是任何一個環(huán)節(jié)的差錯也都可能造成消費(fèi)者終止購買決定。一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領(lǐng)潮流。

比如，網(wǎng)絡(luò)渠道可以提供消費(fèi)者虛擬的購物體驗(yàn)，消費(fèi)者可以通過數(shù)字移動終端（手機(jī)，掌上電腦）以及放置在實(shí)體店中的數(shù)字終端獲得更詳細(xì)的商品信息。

另外，同樣重要的是建立跨渠道的消費(fèi)者忠誠度管理體系。比如，消費(fèi)者使用同樣一張會員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務(wù)。制造商通過會員卡積累的信息，結(jié)合消費(fèi)者在不同渠道的消費(fèi)行為進(jìn)行綜合分析，使制造商獲得多渠道的消費(fèi)者洞察。

第三步，提升銷售能力

除了業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的保證，渠道變革最終是通過銷售人員實(shí)現(xiàn)的。銷售人員的素質(zhì)將決定渠道變革的成敗。

在過去單一的多層經(jīng)銷商渠道模式中，銷售隊(duì)伍人數(shù)眾多，但整體素質(zhì)不高。銷售人員通常是把大量的時間消耗在日常運(yùn)營層面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務(wù)。比如，除了與經(jīng)銷商的日常銷售工作外，銷售人員還必須懂得如何與經(jīng)銷商共同制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，幫助經(jīng)銷商發(fā)展業(yè)務(wù)能力。針對其他渠道伙伴如零售商，銷售人員也需要具備在供應(yīng)鏈、品類管理、數(shù)據(jù)分析方面的相應(yīng)知識，以便深化與零售商的協(xié)作。

因此，銷售人員培訓(xùn)對渠道變革的成功至關(guān)重要。制造企業(yè)的銷售人員必須對渠道變革的意義和方向高度理解和認(rèn)同，同時具備對相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理能力。

除了培訓(xùn)之外，制造商還需要根據(jù)新的渠道結(jié)構(gòu)重整銷售組織結(jié)構(gòu)。比如，渠道變革如果需要與重點(diǎn)零售商建立直供，那么就必須建立相應(yīng)素質(zhì)和能力的大客戶銷售團(tuán)隊(duì)。如果渠道變革的方向是減少經(jīng)銷商數(shù)量，發(fā)展跨地域甚至是覆蓋全國的重點(diǎn)經(jīng)銷商，那么制造商的銷售團(tuán)隊(duì)也必須從過去以地域劃分管轄區(qū)域轉(zhuǎn)變成以客戶劃分。

與銷售組織結(jié)構(gòu)重組相適應(yīng)的，制造商還需要建立新的績效考核體系。另外，為銷售人員配備先進(jìn)的銷售管理工具（如PDA），也是提高銷售效率和管理水平的有效方法。

第四步，打造信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺

可以看出，幾乎所有與渠道轉(zhuǎn)型有關(guān)的重要領(lǐng)域都需要一個貫通整個價(jià)值鏈的，跨越多渠道的管理系統(tǒng)和信息平臺。使信息流可以在價(jià)值鏈參與各方之間無障礙流動。

價(jià)值鏈主要參與各方，包括制造商、經(jīng)銷商和零售商等，他們都在數(shù)據(jù)采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經(jīng)銷商和零售商更多地收集消費(fèi)者、銷售、競爭對手和市場變化數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)及時傳遞給制造商。

結(jié)合自己的數(shù)據(jù)資源，制造商對多方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，并將消費(fèi)者洞察分享給經(jīng)銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實(shí)現(xiàn)這一雙贏的業(yè)務(wù)構(gòu)想的基礎(chǔ)是整合、高效的信息系統(tǒng)平臺。

另外，制造商在管理不斷拓展業(yè)務(wù)的時候，也需要一個強(qiáng)有力的信息管理平臺。比如，制造商在業(yè)務(wù)發(fā)展初期只需要管理某個區(qū)域的幾個直營店和幾個經(jīng)銷商。

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，需要管理覆蓋全國的經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡(luò)，以及遍布各省的上百家直營店，當(dāng)線上和線下業(yè)務(wù)并存的時候，其面對的復(fù)雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個有效的管理系統(tǒng)和技術(shù)平臺是不可想象的。許多中國高速成長的制造商都面臨著打造和完善這一管理系統(tǒng)，為企業(yè)跨上下一個成長臺階打好基礎(chǔ)。

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寶潔的渠道轉(zhuǎn)型之路

寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分四個銷售區(qū)域，即以廣州為中心的華南區(qū)，以北京為中心的華北區(qū)，以成都為中心的西南區(qū)和以上海為中心的華東區(qū)。每個區(qū)域中心除了設(shè)有區(qū)域分銷中心，還設(shè)有人力資源、營銷、財(cái)務(wù)、行政和后勤等部門。經(jīng)銷商分銷模式為寶潔早期在中國的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

但是，隨著寶潔在華生意份額的不斷擴(kuò)大，這種分銷模式顯現(xiàn)出了明顯的弊端。

當(dāng)時寶潔全國有300家經(jīng)銷商，每家規(guī)模都不大，互相競爭激烈，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重、利潤很低。寶潔希望經(jīng)銷商對其產(chǎn)品進(jìn)行專營，但經(jīng)銷商出于自身利益的考慮，同時也經(jīng)營許多寶潔競爭對手的產(chǎn)品，如聯(lián)合利華、高露潔和一些本土品牌。這在很大程度上分散了經(jīng)銷商的人力、物力和財(cái)力等資源。另外，1999年前后國際大型零售連鎖大批進(jìn)入中國，他們都要求與寶潔公司直接合作。寶潔的銷售經(jīng)理當(dāng)時也身兼多職，需要負(fù)責(zé)品牌推廣、渠道管理，銷售代表管理、分銷溝通等多種職能。

經(jīng)過審慎的分析，寶潔對其渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整。取消銷售部，代之以生意發(fā)展部（CBD），全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展和服務(wù)。打破原有的四個大區(qū)的運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道（后并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道）、主要零售渠道、大型連鎖渠道和沃爾瑪渠道。

這種按渠道建立的分銷組織，使渠道員工可以集中精力研究該渠道的運(yùn)作，成為顧問型行銷專家，有利于與渠道間加深合作，特別是與零售終端的合作。此次變革寶潔重點(diǎn)加強(qiáng)了與零售終端的直接合作，對大型連鎖和零售渠道進(jìn)行直供。

經(jīng)過變革，寶潔的經(jīng)銷商數(shù)目大大減少，從原來的300多家減少到100多家。經(jīng)銷商原來擔(dān)心寶潔加大直供比例會使自己的生意下降。但是，寶潔鼓勵這些經(jīng)銷商在更廣闊的市場發(fā)展業(yè)務(wù)，并與他們開展了更全面深入的合作。

這種深入合作表現(xiàn)在經(jīng)銷商的覆蓋領(lǐng)域都大大增加；寶潔推出了分銷商基金，從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商作為服務(wù)費(fèi)，大大提高了分銷商覆蓋利潤；寶潔還幫助分銷商員工發(fā)展技能，與分銷商管理層定期溝通，共同進(jìn)行生意回顧并制定發(fā)展計(jì)劃。從管理信息系統(tǒng)方面，寶潔相繼推出了分銷商管理系統(tǒng)（DBS），高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)（EDI）和分銷商一體化系統(tǒng)（IDS）等，建立了可以與分銷商互動的局域網(wǎng)。

在渠道變革初期，寶潔是痛苦的。當(dāng)年應(yīng)收賬款迅速上升，呆死賬近億元，生意迅速下降了30％多。但寶潔堅(jiān)持自己的選擇，通過一系列的努力，渠道轉(zhuǎn)型最終取得了明顯的成效。生意在2001年以后迎來了公司在華業(yè)務(wù)的第二次爆發(fā)式增長，年均增長在30％以上。